張瑞敏談海爾管理

　    海爾的首席執(zhí)行官通過不斷重塑他的管理哲學，打造了一家成功的全球化企業(yè)。
　　每年，美國管理學會都會邀請一位全球最有影響力的企業(yè)高管在該學會的年會上演講。2014年，當張瑞敏在年會上演講時，它傳遞了一個信號：中國已經(jīng)有了自己的第一位哲學家CEO。與杰克·韋爾奇(JackWelch)、雷富禮(A.G.Lafley)一樣，張瑞敏為人所知，不僅是因為他領(lǐng)導著一家卓有成效且真正有創(chuàng)業(yè)精神的全球公司，更是因為他圍繞著一個概念框架組織這家公司，這個框架已經(jīng)指導公司發(fā)展多年——對于海爾，這基本上是從其創(chuàng)業(yè)之初就開始的。海爾集團既是世界上增長最快的電器制造商，又是全球“白電”市場份額最高的公司，它在一個至少有七大競爭對手的市場中擁有14%的份額。海爾也是全球商業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導者，以及中國最大的非國有企業(yè)之一。對于一家曾經(jīng)窘迫到其CEO必須借錢給工人發(fā)工資、很多產(chǎn)品需要維修后才能使用的公司而言，能取得現(xiàn)在的成績已經(jīng)相當不錯了。
　　但張瑞敏從不認為局限是永久性的，包括將海爾定義為制造業(yè)企業(yè)。如今，海爾將自己重新定位為解決方案提供商，不僅銷售家用電器(主要產(chǎn)品線包括冰箱、洗衣機、烘干機、娛樂電子、空調(diào)、凈水器)，還提供包括水安全信息和其他幫助中國和其他發(fā)展中國家消費者改善生活質(zhì)量的服務(wù)。為了實現(xiàn)這個定位，張瑞敏穩(wěn)健地發(fā)起了公司結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，不斷地轉(zhuǎn)向參與式管理、去中心化決策、自主但自我問責的工作團隊和平臺。
　　海爾在商業(yè)創(chuàng)新上的膽識使得它能夠不斷提供滿足消費者獨特需要的產(chǎn)品和服務(wù)。比如能夠洗滌巴基斯坦長袍的大號洗衣機，洗滌中國精致衣物的小號洗衣機，為中國農(nóng)村準備的能夠洗蔬菜的帶有大號軟管的耐用洗衣機。海爾的生產(chǎn)線還會為消費者獨特需要進一步定制，它的凈水機能夠幫助中國22萬個社區(qū)清除掉特殊的污染物。(海爾與陶氏化學聯(lián)合擁有20多項水質(zhì)凈化專利。)今天，海爾銷售的每一件電器都可以定制;由消費者指定顏色和功能，然后訂單從互聯(lián)網(wǎng)直接傳遞到工廠。
　　張瑞敏于1984年加入海爾，當時他25歲。那時，海爾是一家處于困境的企業(yè)，由青島市持有一部分資產(chǎn)，青島是中國第一批經(jīng)濟特區(qū)之一。張瑞敏當時在青島市家電公司做副經(jīng)理，他的任務(wù)原本是尋找一位能夠幫助企業(yè)擺脫困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克這一難題的人。他開始快速地自學商業(yè)管理，并運用這些洞見把海爾變成提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的中國領(lǐng)先的制造商——首先滿足了中國爆發(fā)的消費人口需要，然后滿足了世界其他地區(qū)的需要。
　　隨著海爾轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€平臺企業(yè)，組織的每個部分都自負盈虧，能自主做出決定(包括決定與海爾的哪些其他部分合作)，且能獨立地與用戶、潛在員工和合作方接觸。研發(fā)項目現(xiàn)在常常跨出了海爾內(nèi)部，涉及外部學者、獨立設(shè)計師，甚至競爭對手。張瑞敏將這些看作所有大公司的自然變革，尤其對那些專注于互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)創(chuàng)新的公司。他決心讓海爾變?yōu)榈谝患夷軌蜃屵@類管理方式有所成績的公司，即使是公司內(nèi)(及公司外)還有人不確定如何每天將這樣的管理想法付諸執(zhí)行。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》在海爾青島總部采訪了張瑞敏。本次訪談在口譯員的協(xié)助下用中文和英文進行，讓我們得以了解一個頗具天賦的CEO如何帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)更偉大的創(chuàng)新和全球影響力。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：我們在采訪其他受訪者時，經(jīng)常請他們列出一些能夠通過獨特能力而獲得持續(xù)成功的公司，海爾經(jīng)常名列其中。您是怎樣做到這一點的?
　　張瑞敏：隨著時間推移，一些公司的業(yè)績相對優(yōu)于另一些公司。你可以說這些是杰出的企業(yè)，能力出眾的公司。但當今這些公司中的大部分——其中包括許多國際大公司——想要永遠保持其領(lǐng)先地位，將是非常困難的。
　　我們在海爾有一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”我們相信這句話，有兩個理由。第一，從外部角度看，時代變化很快，要能跟上時代步伐是非常難的。第二，從內(nèi)部角度看，公司會失去創(chuàng)業(yè)精神。一旦公司變大，員工就學會按照公司規(guī)則行事。規(guī)定越多，公司管控員工越嚴格，每一個人就變得非常善于執(zhí)行命令。他們對市場的敏感度就會相應(yīng)地降低。
　　公司的頂層領(lǐng)導者也不免于此。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長青》一書中寫道，許多首席執(zhí)行官都是“報時人”。他們創(chuàng)造出色的產(chǎn)品和服務(wù)，但他們的價值只在他們個人存在的時候存在。領(lǐng)導者應(yīng)該更像“造鐘師”：關(guān)注于建造一家偉大的公司——在這樣的公司中，即便領(lǐng)導者離開，員工也能像領(lǐng)導者那樣用創(chuàng)業(yè)者思維思考。企業(yè)應(yīng)該變成一個系統(tǒng)，而不是依賴于現(xiàn)任領(lǐng)導的心血來潮和幻想。
　　缺乏創(chuàng)業(yè)精神是大企業(yè)競爭力降低乃至最終崩潰的一個主要原因。對于中國企業(yè)而言，這個問題尤其困難。過去，中國的商業(yè)領(lǐng)導會告訴員工應(yīng)該愛廠、愛公司如家。那時，員工與企業(yè)的關(guān)系就是這樣設(shè)計的。今天，成功的企業(yè)與其說像家，不如說是一個創(chuàng)業(yè)的平臺：一個進行創(chuàng)新型工作、讓員工實現(xiàn)個人價值的基地。這種轉(zhuǎn)變對于很多員工而言很難接受。
　　創(chuàng)新的精神
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：您不是從公司創(chuàng)立之初就一直維護著這樣一個創(chuàng)業(yè)平臺嗎?
　　張瑞敏：沒有達到我們今天這個程度。當然，我們自從1984年開始重建公司，就一直感到一種緊迫感。
　　海爾的前身是一家瀕臨倒閉的企業(yè)。那時，員工的整體素質(zhì)很低，整個廠大概只有兩名大學生。我們從一開始就感到，我們離國際市場中的競爭要求差距非常大。這個差距我們必須邁過去。唯有通過不斷地自我改進，才能生存下去。
　　在我們重新站起、開始盈利之后，我們朝上看，注意到周圍許多公司，包括一些比我們業(yè)績還要好的公司都相繼倒閉。這就進一步加強了我們的緊迫感。我們看到，面對的不只是一天兩天的挑戰(zhàn)。對于我們而言，生存和競爭是整個公司的長期挑戰(zhàn)。因此，我們有一種自以為非的文化。每個人都不斷挑戰(zhàn)自己的觀念，不斷超越自己。
　　1999年起，我們進入了海外市場，在美國等地開設(shè)工廠。那時，我們將GE作為標桿。如果這個行業(yè)是一個拳擊場，那么我們就是無名小卒對陣泰森。按照傳統(tǒng)標準，我們當然沒有希望獲勝。但我們公司有一句話：“下棋找高手”。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：為了在海爾培育創(chuàng)業(yè)精神，您具體做了哪些工作?
　　張瑞敏：最近，我們進行了結(jié)構(gòu)重組。對于中國國內(nèi)的營銷，我們曾經(jīng)使用一種金字塔式的結(jié)構(gòu)。負責銷售的人員要在全國、省級和市級層面管理業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)時代到來之后，我們意識到在這種正三角科層制結(jié)構(gòu)下，人們很難適應(yīng)時代的要求。所以我們進行了重組，成為一個創(chuàng)業(yè)平臺。我們進行了全面扁平化，去除了全部中間管理層。我們進行了結(jié)構(gòu)去中心化，以2,800個縣為基礎(chǔ)。每個縣組織人數(shù)不超過7人。
　　這一轉(zhuǎn)變充滿挑戰(zhàn)。在這個轉(zhuǎn)變過程中，原來4,000多個員工一下子就失業(yè)了。(很多人迅速被邀請重新申請高位，不過這次是在海爾品牌下的創(chuàng)業(yè)崗位。)現(xiàn)在至少在中國，像我們這么大的企業(yè)，這么做的好像還沒有。
　　培育用戶洞見
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：這對企業(yè)內(nèi)部人員有何影響?
　　張瑞敏：你只要進行這種變革就會有很多員工非常不滿，因為你就會觸動他的利益。有的人可能在這里不能夠適應(yīng)，要離開到其他地方，就不一定能找到非常好的工作，所以他們當然會有抱怨。這個其實是一個很難解決的問題。所以我們現(xiàn)在唯一能做的就是給員工提供一個公平競爭的機會。但是實際上這也不行，因為有些員工實在沒有這個能力，那怎么辦呢?其實這也是我們現(xiàn)在還沒有很好解決的一個問題。
　　還有一個最主要的要解決的就是使得企業(yè)真正沒有邊界。我們用互聯(lián)網(wǎng)把組織變成了一張網(wǎng)絡(luò)，用信息化把每個人連接起來。剛才你說的是我們怎么在“企業(yè)內(nèi)部”，其實現(xiàn)在我們已經(jīng)不這么考慮了，就是不存在“內(nèi)部”和“外部”這個關(guān)系。作為海爾的管理者，我的目標不再是做家用電器，而是要做人們之間——無論他們身處何方——交互和互聯(lián)的黏合劑。我希望我這個企業(yè)變成一個互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，已經(jīng)沒有邊界的關(guān)系。誰有能力就和我們一起工作。
　　海爾現(xiàn)在已經(jīng)有很多創(chuàng)業(yè)者，并不是企業(yè)內(nèi)部的人。有的人想留在社會上不想加入公司，但與我們企業(yè)合作，用我們的平臺做創(chuàng)新工作。而企業(yè)內(nèi)部的人也可以隨時離開公司，雖然不再為企業(yè)工作，但仍然利用海爾的平臺。長遠來看，其實就不存在海爾企業(yè)內(nèi)部員工這個概念了，而是海爾平臺的概念。
　　我們與用戶交互也是類似的方法。過去用戶通過廣告宣傳了解海爾什么產(chǎn)品好，就買什么樣的產(chǎn)品。現(xiàn)在用戶必須要參與，而且全流程的參與。不是再像過去那樣關(guān)起門來設(shè)計東西。比如說，空氣盒子(海爾在2014年推出的一款由智能手機控制的智能設(shè)備，能與暖氣、空氣凈化機和空調(diào)等設(shè)備連接，用于監(jiān)控和管理室內(nèi)環(huán)境)就是在很多用戶建議的基礎(chǔ)上開發(fā)的。這些建議在我們解決一些問題時起到了指導作用，比方說空調(diào)，能不能同時測空氣的清潔度，能不能智能控制。然后我們引入了三星、蘋果這些資源，以滿足用戶的需求。最后就出現(xiàn)了一個和過去不一樣的產(chǎn)品?？諝夂凶硬皇莾H為海爾產(chǎn)品服務(wù)的，所有廠家的空調(diào)器都可以用這個空氣盒子來控制。這完全是一個交互和合作出來的結(jié)果。
　　我們的所有產(chǎn)品都與互聯(lián)網(wǎng)進行了整合。如果一個家電不能連接至互聯(lián)網(wǎng)，它就不應(yīng)該存在。為了實現(xiàn)這一點，我們需要加強和電器本身和用戶的交互。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：這樣創(chuàng)建平臺型公司的優(yōu)勢何在?
　　張瑞敏：平臺的概念與我們過去管理企業(yè)的方式有著強烈的反差。第一，平臺讓我們能夠引進并整合大量資源，所有資源都可以無障礙地進入。而在過去，一直是有邊界、有障礙的。第二，所有加入這個平臺的資源，應(yīng)該得到利益最大化。而在以前，總是以企業(yè)利益最大化為先。這在以前限制了我們能做成的事。
　　現(xiàn)在這樣平臺化運作了之后，就不再是由我們海爾的人去主持。我們起著黏合劑的作用，把一切結(jié)合起來。這個黏合劑很難做，我們要想各種辦法怎么去管理那些資源。比如說，我們有一個專門做水質(zhì)處理的交互平臺。我們并不是自己去發(fā)明我們這個領(lǐng)域里銷售的所有產(chǎn)品，而是像一個黏合劑一樣，將世界各地的水處理公司的智慧和努力整合起來，如果可能的話，整合到這一個平臺上。我們還要通過與用戶直接交互，來了解和滿足他們的需求。我們的水交互平臺團隊現(xiàn)在就要做到這一切。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：這種產(chǎn)品研發(fā)的新方法是怎么產(chǎn)生的?
　　張瑞敏：大約在2010年，我開始感覺到，我們有很多產(chǎn)品非常努力地想辦法去了解和滿足用戶的需求，但是它的結(jié)果總是事倍功半。互聯(lián)網(wǎng)普及之后，用戶偏好的快速演進對我們是一個很大的壓力。我們有很多產(chǎn)品，本來覺得這個產(chǎn)品絕對沒問題，而且我們自己研發(fā)的也覺得很好，但是推到市場上它的效果就是不好。在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們不斷地發(fā)現(xiàn)新的需求，所以要把握住用戶到底想要什么，是極為困難的。所以我們就在思考：怎樣從原來發(fā)問卷、打電話了解用戶需求，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在更直接地和用戶互動。
　　所以我們就提出了一些概念。比如說，對于一些電器，我們設(shè)計了一系列不同的模塊，讓用戶自己來選擇想要的顏色和設(shè)計。結(jié)果我們在互聯(lián)網(wǎng)上一天就賣掉了1萬臺電視機。這讓我們意識到，我們原來那些舊方法和經(jīng)營思路完全要改變了。
　　許多員工，尤其是管理層的員工，一開始很難接受這種方法。我們要求產(chǎn)品開發(fā)必須有用戶參與前端設(shè)計，員工就不知所措了。有的員工直接拒絕，有的則是不愿意去做。帝樽和天樽空調(diào)系列就是一個起始點。這些創(chuàng)新產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)精確的溫度控制，通過智能手機遙控，天樽空調(diào)還能根據(jù)室內(nèi)空氣質(zhì)量顯示不同顏色的燈光。
　　一開始，我們告訴這些團隊中的員工，就算失敗了也無所謂，這就是一個試錯的過程。結(jié)果他們成功了。所以，現(xiàn)在我們就要求其他所有產(chǎn)品都必須這么去做，讓用戶成為交互的合作方。從那時候開始，我們告知所有傳統(tǒng)廣告合作方，我們不再進行硬體廣告。結(jié)果很多廣告商對此非常不滿，抱怨如果不做廣告，他們就無法維持下去了。但是，改為直接通過網(wǎng)絡(luò)和消費者接觸，效果要好得多。
　　從想法上差異化
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：您是如何區(qū)分企業(yè)的哪些方面應(yīng)該開放，應(yīng)該有創(chuàng)業(yè)精神，哪些因素——企業(yè)身份的核心元素——應(yīng)該保持不變?
　　張瑞敏：這倒是一個非常難以回答的問題，我們也還在探索答案。過去有許多禁區(qū)，不能動的、不能開放的，現(xiàn)在必須要開放。比如說，過去處理專利問題時，新的技術(shù)、新的產(chǎn)品都要嚴格保密到新品推出市場之時。而如今，我們讓用戶在研發(fā)階段就參與進來。就算產(chǎn)品成功了，我們還要不斷地進行修改，在這個過程中邀請用戶還有競爭對手來參與。比如說，我們研發(fā)的海爾“無尾家電”，邀請了全球行業(yè)內(nèi)的競爭對手共同參與。
　　一開始，我們對此非常不適應(yīng)。這就意味著，我們不再像過去那樣，不再有絕對的秘密了。一件事情，如果不能讓所有的人都得益，這件事情就不會成功，即便成功也是暫時的。在過去，這句話并非完全正確，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，真的是這樣。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：與其他公司相比，海爾最獨特的一套核心能力是什么?
　　張瑞敏：海爾和其他公司有一個比較大的不同，就是我們自我顛覆的能力。很多公司的運作和思維成型后，僵化定勢，很難改變，特別是組織架構(gòu)。在中國企業(yè)，要動一個業(yè)績不佳的管理者，尤其是中高層的管理者，非常困難。但是在海爾，我們可以很快地改變。像在副總這一級，我們隨著時代的發(fā)展，有一大半以上被淘汰或者換掉。
　　這種區(qū)別的主要原因就在于我們的文化。海爾內(nèi)部的人，特別是一些管理者，他們都知道必須要適應(yīng)用戶不斷變化的需求，適應(yīng)環(huán)境的變化。一些曾在海爾工作后來到其他公司工作以后，給我來信說，他們感到新公司和海爾最大的不同，就是海爾透明的人際關(guān)系。他們認為在其他公司這個是做不到的。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：從用戶和顧客的角度，他們覺得海爾跟其他公司相比有什么不同?
　　張瑞敏：在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，海爾和其他公司最大的不同就是講誠信。我們也有一句廣告語叫“真誠到永遠”。用戶可能感覺其他企業(yè)對用戶的一些需求比較怠慢，而海爾是馬上就為他們解決。特別是售后服務(wù)，這是用戶普遍感覺海爾和其他公司最大的不同。當然這是海爾在過去，長期能夠快速發(fā)展很重要一個原因。
　　現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們希望用戶有全流程的最佳體驗。我們現(xiàn)在正在推這個概念，還沒有讓用戶感到非常突出。我們知道的是，用戶對我們的分銷還是比較滿意的。比如說我們承諾在全國，24小時內(nèi)按約送達，超時免單。其他沒有一家公司敢于這樣承諾。另外一個，就是海爾是在大件家電廠商中，唯一可以做到送裝同步。這也是阿里巴巴和我們合作的一個原因。這些例子都是歸功于我們的后端平臺。前端在信息交互領(lǐng)域，我們還需要加快推進。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：我們知道，您個人非常關(guān)注管理學領(lǐng)域的趨勢。您在為公司指引方向時，哪些理論或理念對您影響最深?
　　張瑞敏：對我個人而言，對我影響最大的就是德魯克。德魯克所說的主要聚焦到兩點。第一，從外部用戶來講，企業(yè)的增值唯一正確有效的定義就是創(chuàng)造顧客。第二，從內(nèi)部員工來講，員工不應(yīng)該是一個執(zhí)行者，而應(yīng)該通過做決定體現(xiàn)自身價值。一直以來，我們企業(yè)中的各種角色，基本上就是按照德魯克的理論來組織的。
　　隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，對我們影響最大的是美國的一些專家，比如克里斯·安德森的《長尾理論》和《創(chuàng)客》，另外還有克萊·舍基的《人人時代》(企鵝出版社，2008年)等。來自美國的許多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的闡述，對我們的變革起了非常大的作用。
　　我們嘗試把這些觀念灌輸給員工。比如，每周六我們在管理會議上宣講這些理念，鼓勵大家改變思考方式。同時，我們還在推行這些理念。推行的時候，為了避免出現(xiàn)大的失誤，往往先做小的樣板。這個樣板做成功了，才會大規(guī)模地推廣。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：在這種背景下，您怎樣看員工的成長和發(fā)展?
　　張瑞敏：過去，我們學習西方企業(yè)，用“選育用留”的方法招錄員工。這種按企業(yè)需求像卡模子一樣培養(yǎng)出來的員工，他會認同企業(yè)的文化而且執(zhí)行力也很強，但是缺乏創(chuàng)造力。并不要求員工具有創(chuàng)新的能力，這其實是非常大的一個問題。
　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，應(yīng)該更多地鼓勵員工獨立思考。培育他們的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神，而不僅僅是一個執(zhí)行的角色。今后，海爾這種企業(yè)會成為一種生態(tài)系統(tǒng)的概念?？赡芎芏嗳俗蛱爝€不認識，今天就要在一起工作，明天可能又分道揚鑣。這就是按單聚散，大家為某個項目聚在一起工作，項目介紹后就解散。所以變成一種流動、動態(tài)的安排。
　　《戰(zhàn)略與經(jīng)營》：這一波創(chuàng)新的浪潮能否將您帶到您需要去的地方?
　　張瑞敏：這是個永恒的問題。
　　簡單地說其實就是一句話：永遠不走一條路。就像熊彼特[在1939年的著作《商業(yè)輪回》中]所說的，創(chuàng)新就是生產(chǎn)要素的重新組合。你和競爭對手具有差不多的資源，只有通過不斷思考重新組合各種要素，才能與眾不同。這就和打撲克牌一樣，每次拿在手里的牌都是一樣多，如何出牌才能最終定勝負